【顧問隨筆｜PMO 連載③】

PMO 不是多一個單位，而是讓 PM 有「權責對等」

很多企業聽到 PMO，第一反應是抗拒的：

「是不是又要多開會？」

「是不是又多一個管人的單位？」

但在我實際擔任顧問、協助企業導入 PMO 的經驗裡，真正成功的關鍵只有一句話：權責一定要對等。

我協助企業設計的 PMO，核心不是流程圖，

而是讓專案經理（PM）真正具備整合權限：

PM 必須能掌握——

• 市場需求與客戶承諾

• 技術可行性與風險節點

• 成本結構與毛利底線

• 試產、量產到交付的關鍵時程

當 PM 只負責「追進度」，卻沒有決策權，

他永遠只是夾在部門中間的傳聲筒。

但當 PM 被明確賦予「對結果負責」的角色，

跨部門溝通反而會變快，

因為每個人都知道——

現在不是在保護部門，而是在完成專案。

我在顧問現場最深的體悟是：

企業轉型的起點，

從來不是技術升級，

而是組織願不願意面對一個現實問題：

「這件事，誰負責到底？」

如果你所在的企業，

也常出現「事情很多、成果很少」的狀況，

那你該檢視的，可能不是人，

而是專案運作的結構。